Советник

Юридические услуги по корпоративному праву

Конфликт в организации и способы его разрешения

9. Конфликты в организации: понятия, причины, виды, функции

Конфликт — отсутствие между двумя или более сторонами согласия, каждая сторона делает все, чтобы была принята именно ее точка зрения, и препятствует другой стороне делать то же самое.

Чаще всего конфликт ассоциируется с угрозами, спорами, войной и т.п., откуда мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать и немедленно разрешать, как только он возникнет.

Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности„ группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Причины конфликтов в организации

Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как их распределить наиболее эффективным образом. Но люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость обязанностей.

Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Расхождения в целях. Возможность конфликта увеличивается, по мере того как организации разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

Различия в ценностях. Представление о ситуации зависит от стремления к определенной цели. Люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.

Различия в жизненном опыте и манерах поведения. Исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных хактеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Плохие коммуникации. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки из рабочих», а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут замедлить темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Виды конфликтов в организации

Выделяют четыре основные вида конфликтов в организации:

1. Внутриличностный конфликт или конфликт уровней психики. Одна из самых распространенных его форм — ролевой конфликт, когда к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3. Конфликт между человеком и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации.

4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.

Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.

Стили разрешения конфликтов

Выделяют пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

1 — уклонение,
2 — сглаживание,
3 — принуждение,
4 — компромисс и
5 — решение проблемы.

1. Первый стиль — уклонение от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, которой предъявлено «обвинение», переводит тему общения в другое русло. При этом «обвиняемый» ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора, и «оставляет поле брани».

2. Второй вариант исхода — сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только на данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается.

3. Третий тип — компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обеих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытии) претензии. Компромисс при соблюдении правил поведения в конфликте действительно снимает напряженность или помогает найти оптимальное решение.

4. Четвертый вариант – принуждение неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона.

5. Пятый вариант — решение проблемы. Для того чтобы определить существо конфликта, участники конфликта должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения.

Разрешение конфликта невозможно без адекватности восприятия людьми происходящего, открытости их отношений и наличия атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Конфликты в организации: пути преодоления

Основу конфликтных ситуаций на предприятии составляет столкновение интересов, мнений, целей, различных представлений о способе их достижения. Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от определенных факторов…

Причины конфликтов

В психологии конфликт определяется как связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей.

Таким образом, основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями о способе их достижения.

Существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Так, например, конфликты могут быть:

  • по источникам и причинам возникновения: объективные и субъективные, организационные, эмоциональные и социально-трудовые, деловые и личностные;
  • по коммуникативной направленности: горизонтальные, вертикальные, смешанные;
  • по составу конфликтующих сторон: внутриличностные (между родственными симпатиями и чувством долга руководителя), межличностные (между руководителем и его заместителем по поводу должности, между сотрудниками — по поводу премии); между личностью и организацией, в которую она входит; между организациями или группами одного или различных статусов;
  • по функциональной значимости: позитивные и негативные; конструктивные и деструктивные; созидательные и разрушительные;
  • по формам и степени столкновения: открытые и скрытые, спонтанные, инициированные и спровоцированные, неизбежные, вынужденные, лишенные целесообразности;
  • по масштабам и продолжительности: общие и локальные, кратковременные и затяжные, скоротечные и долгосрочные;
  • по способам урегулирования: антагонистичные и компромиссные, полностью или частично разрешаемые, приводящие к согласию и сотрудничеству.

В самом общем виде конфликты, возникающие в организации, могут быть вызваны следующими тремя группами причин, обусловленных:

  • трудовым процессом;
  • психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, т. е. симпатиями и антипатиями; культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя и т. д.;
  • личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью.

Конфликты, несмотря на свою специфику и разнообразие, развиваются по определенной схеме ( рис. 1 ) и имеют в целом общие стадии развития :

  • потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей и норм;
  • перехода потенциального конфликта в реальный (или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов);
  • конфликтных действий;
  • снятия или разрешения конфликта.

Рис 1. Схема развития конфликта

Кроме того, каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру . В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Вторым элементом конфликта выступают цели , субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.

Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов , конкретных лиц, являющихся его участниками.

И наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

Руководителю-практику важно помнить, что пока присутствуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), то он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.

Стратегии поведения

Существует пять основных стратегий поведения при конфликте: конкуренция (или соперничество), сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление.

Рассмотрим рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

Стиль конкуренции , соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Этот стиль можно использовать, если:

  • исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;
  • обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение — наилучшее;
  • чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;
  • должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;
  • взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не может вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как требует более продолжительной работы. Цель его применения — разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает его неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

  • необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;
  • у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
  • основной целью является приобретение совместного опыта роботы;
  • стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
  • необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса . Суть заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен: обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Такой подход к решению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

  • обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
  • удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;
  • вас может устроить компромиссное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
  • компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль уклонения . Реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:

  • источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а поэтому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;
  • знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;
  • у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;
  • хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
  • пытаться решать проблему немедленно — опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;
  • подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт;
  • у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Считается, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для вас, либо когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

  • важнейшей задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
  • предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;
  • считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;
  • осознаете, что правда не на вашей стороне;
  • чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Для более успешного разрешения конфликта желательно не только выбрать стиль, но и составить карту конфликта, разработанную австралийскими психологами Хеленой Корнелиус и Шошаной Фэйр ( рис. 2 ).

Рис 2. Карта конфликта

Из схемы видно, что центральное место в ней отводится констатации той проблемы, которая вызвала противостояние конфликтующих сторон и требует своего решения. Затем отмечаются стороны, непосредственно участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь. Остается на карте место и для указания сторон, причастных к конфликту, который так или иначе затрагивает их интересы и вызывает озабоченность своими последствиями. Рассмотрим пример карты конфликта ( рис. 3 ).

Рис 3. Пример карты конфликта

Составление такой карты позволит:

  • ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций;
  • создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;
  • конкретизировать собственную точку зрения и понять точку зрения других;
  • создать атмосферу эмпатии, т. е. даст возможность сторонам конфликта увидеть проблему глазами оппонента и признать его мнение;
  • выбрать новые пути разрешения конфликта.

Методы предупреждения и урегулирования конфликтов

К методам профилактики конфликтов на уровне организации можно отнести:

  • выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации;
  • баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей;
  • выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений;
  • выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;
  • использование различных форм поощрения, предполагающих взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным можно отнести следующие побудительные системы:

  • организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;
  • премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников;
  • участие сотрудников в прибылях и капитале предприятия;
  • систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т. п.);
  • бонирование заработной платы, т. е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.

К немонетарным побудительным системам можно отнести:

  • открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала обо всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т. п.;
  • привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом;
  • использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;
  • применение так называемых виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте;
  • использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;
  • моральное поощрение персонала;
  • проведение совместных мероприятий (спортивные состязания, вечера отдыха, представление новых сотрудников и т. п.).

Следует отметить, что для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действенный способ профилактики конфликтов необходимо, с одной стороны, перечисленные методы использовать в единстве и взаимосвязи, а с другой стороны — их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости.

Для регуляции конфликта на личностном уровне специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

  • адекватности восприятия конфликта, т. е. достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных;
  • открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего, предлагают пути выхода из конфликтной ситуации, создают атмосферу взаимного доверия и сотрудничества.

Руководителю полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека присущи конфликтной личности.

Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к ним относятся следующие:

  • неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая бывает как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих — и почва для возникновения конфликта готова;
  • стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;
  • консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;
  • излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление сказать правду в глаза;
  • определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

При общении с конфликтными людьми формы поведения могут быть самыми разнообразными. Например, в разговоре с «неудобными» оппонентами можно ориентироваться на их личностные особенности.

«Вздорный человек» — часто выходит за рамки профессиональной беседы, несдержан, нетерпелив, своей позицией и подходом к ситуации смущает собеседников или сотрудников подразделения и неосознанно подталкивает их к тому, чтобы с ним не соглашались, спорили.

Форма поведения — оставаться в рамках профессиональной беседы и стараться сохранять спокойствие, опровергать его вздорные утверждения следует аргументировано, прибегая к помощи других сотрудников.

«Всезнайка» — всегда все знает лучше других, требует слова, всех перебивает.

Форма поведения — потребовать от остальных собеседников выразить определенную позицию в отношении его утверждений.

«Болтун» — часто и бестактно вмешивается в разговор, не обращает внимания на время, которое он тратит на свои вопросы и отступления.

Форма поведения — с максимальным тактом его остановить, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить на предмет беседы.

«Неприступный собеседник» — замкнут, часто чувствует себя вне времени и пространства, так как все недостойно его внимания

Форма поведения — заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов.

И наконец. Несмотря на то, что вы стараетесь строить свои взаимоотношения с другими людьми на принципах доброжелательности и гармонии, конфликты, увы, случаются. Поэтому очень важно обладать умением эффективно улаживать споры и разногласия, чтобы трудовые взаимоотношения не рвались с каждым конфликтом, а наоборот, развивались и крепли.

Конфликты в организации и методы их профилактики

Бершова Л.В.
Социолог, к. э. н., доцент, заведующая кафедрой “Психология предпринимательства и социальной экологии” Международной академии предпринимательства
Журнал «Справочник кадровика», номер 4-2000

Большинство руководителей любых уровней управления на вопрос о том, как они относятся к конфликтам в организациях, ответят, что это плохо, нежелательно, это зло для руководителя.

Давайте зададим себе вопрос: “Возможно ли развитие без борьбы противоположностей?” В жизни производственного коллектива конфликты – это отражение борьбы противоположностей на уровне личности, социальных групп, социума (коллектива) в целом. Поэтому правильнее было бы считать конфликт нормой производственных отношений.

Откуда же тогда такая боязнь конфликтов? Очевидно, что от неумения разрешать конфликтные ситуации, предупреждать их возникновение. Руководитель рассматривает конфликт как стихийное бедствие вместо того, чтобы относиться к этому явлению как к социальному бытию. Конфликт необходим для продвижения и отбора новаций, развития и движения организации вперед.

Конфликты неизбежны, но они могут быть существенно разными по своему содержанию. Принято различать два типа конфликтов: конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушающие).

Конструктивный конфликт вызывается объективными противоречиями, его разрешение ведет к укреплению новой идеи, прогрессивным изменениям в самой организации. Конструктивные конфликты находят выражение в принципиальных спорах, дискуссиях, проговаривании ситуации, выслушивании сторонами друг друга. Возникновению и разрешению конструктивного конфликта способствует практика свободного высказывания мнений, суждений работниками, а не простое поддакивание руководству. Следует всегда помнить одно из правил менеджмента: “Опирайтесь на то, что сопротивляется”.

Деструктивный конфликт может быть вызван как объективными, так и субъективными причинами, зачастую из деловой сферы он переносится в зону межличностных отношений, ведет к образованию противоборствующих группировок, расширению количества участников. Деструктивные конфликты приводят к мелким дрязгам в коллективе, к склокам.

Социологическими исследованиями установлено, что потеря рабочего времени от такого рода конфликтов и послеконфликтных переживаний составляет около 15 %, а производительность труда снижается на 20 %.

Представляя собой столкновение интересов, мнений, позиций, установок и стремлений отдельных личностей (групп), конфликт никогда не наступает вдруг: сегодня была тишь-благодать, а завтра уже все забурлило. Руководителю необходимо представлять себе этапы развития конфликта:Конфликтная ситуация ® Конфликт ® Расширяющийся конфликт ® Всеобщий конфликт.

Для конфликтной ситуации характерно напряжение сторон при общении, выдаче заданий, принятии решений. Такое напряжение требует дополнительных усилий руководителя там, где раньше оно объективно не требовалось. Если приходится многократно объяснять, повторять подчиненному задание, то здесь дело не в том, что руководитель вдруг стал плохо это делать. Для руководителя это первый “звонок” о том, что имеет место напряженность со стороны подчиненного, неприятие им руководителя, иными словами, налицо конфликтная ситуация. Ежедневно мы переживаем множество конфликтных ситуаций, напряжений, но не каждая конфликтная ситуация приводит к конфликту.

Приемная руководителя, секретарь на рабочем месте отсутствует. На столе секретаря записка: “Ушла в канцелярию”. Если эта ситуация повторяется несколько дней подряд, то Вы понимаете, что это беспорядок. У посетителей, сидящих в приемной, формируется групповое мнение с эмоциональным неприятием ситуации, к Вам направляется делегация протеста.

У конфликта есть латентный период. Например, от решения работника об увольнении до подачи им заявления об увольнении проходит какое-то время. В течение этого срока руководитель должен уметь определять признаки нарастания конфликтной ситуации (ведь увольнение – это уже конфликт):

  • работник часто отпрашивается с работы;
  • работник не уделяет должного внимания качеству работы;
  • усиливается критическая реакция работника в адрес непосредственного руководителя и администрации в целом;
  • авторитет руководителя подвергается сомнению.

Отслеживая эти состояния, руководитель имеет возможность своевременно предупредить разрыв. Однако зачастую руководитель не фиксирует своего внимания на таких сигналах.

Чтобы конфликтная ситуация переросла в конфликт, необходимы следующие условия:

  • временной период развития;
  • эмоциональная поддержка работника другими участниками ситуации или сторонними наблюдателями;
  • свое представление работника о том, что же должно быть на самом деле.

Конфликт – это уже активное противоборство, а не противостояние, как при конфликтной ситуации. Изначально конфликт возникает локально, т. е. в нем не участвует весь коллектив, даже если он состоит из нескольких человек. Конфликт, как и пожар, страшен своим разрастанием. Участники конфликта ищут сочувствующих, “вербуют” новых сторонников. Каждый участник, безусловно, заинтересован привлечь на свою сторону самого руководителя, чтобы укрепить свои позиции. При расширении конфликта в него не только вовлекаются новые люди, но и разрастаются его область, фронт, включаются все новые проблемы, личностные интересы.

На этапе расширенного конфликта вопрос о разнице точек зрения не стоит, фокус переместился в сторону отношений. На пути к истинному пониманию ситуации встают ложные образы противника. Растет недоверие и подозрение к противнику. Новым сторонникам рассказывается “вся правда” о соперниках, перечисляются собственные достоинства. Любая попытка преодолеть “черно-белое” мышление внутри группы обречена на провал, те, кто пытается это сделать, объявляются ненадежными и изгоняются из группы.

При всеобщем конфликте нет равнодушных, практически все вовлечены в распри, зачастую утеряна память о первопричине конфликта. В ход идут все средства давления на противника, угрозы. Свое мнение становится незыблемым. Возможности придти к общему решению больше не существует. Все действия направлены на разрушение противника, на то, чтобы лишить его силы.

По направленности конфликты делятся на “горизонтальные” (между работниками одного уровня), “вертикальные” (между руководителем и подчиненными) и “смешанные”. Наиболее нежелательны для руководителя “вертикальные” конфликты, так как в этом случае действия руководителя оцениваются его подчиненными через призму конфликта и в любом поступке по отношению к его оппонентам участники конфликта и наблюдатели будут искать предвзятое отношение. Работать в такой обстановке очень сложно, поэтому руководитель должен проявлять наибольшую осторожность по отношению к “вертикальным” конфликтам, стараться в них не вступать.

Если в организации бушуют страсти, налицо всеобщий конфликт, значит есть все основания для низкой оценки такого руководителя как управленца. Руководитель обязан уметь предотвращать конфликты, “гасить” их уже на стадии конфликтной ситуации. Хотелось бы порекомендовать руководителям управлять методом предвидения, а не “тушения пожаров”.

Существенную помощь в этом может оказать знание причин, приводящих к конфликтам. Объективными причинами конфликтов могут выступать:

1. Управленческие факторы:

  • несовершенство организационной структуры предприятия;
  • нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками;
  • несоразмерность прав и ответственности за результаты деятельности;
  • противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях, и требованиями к работнику.

2. Организационные факторы:

  • неудовлетворительная организация труда;
  • нарушение режима труда и отдыха;
  • низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;
  • чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий;
  • неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств их выполнения, ведет к неуверенности в действиях;
  • отсутствие гласности.

3. Профессиональные факторы:

  • низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий;
  • несовершенство системы подбора и расстановки кадров;
  • неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.

4. Санитарно-гигиенические факторы:

  • неблагоприятные условия труда;
  • нарушение режима работы.

5. Материально-технические факторы:

  • дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием;
  • старое оборудование и техническое обеспечение.

6. Экономические факторы:

  • несовершенство системы оплаты труда и премирования;
  • задержки в оплате труда.

Своевременное устранение руководителем перечисленных причин неразрывно связано с совершенствованием системы управления организацией, своевременным разрешением возникающих конструктивных конфликтов.

Субъективные причины конфликтов связаны с личностью как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления:

  • нарушения служебной этики;
  • нарушения трудового законодательства;
  • несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

К нарушениям служебной этики относятся:

  • грубость, высокомерие, неуважительное отношение к подчиненным;
  • навязывание своего мнения;
  • невыполнение обещаний, обязательств;
  • нетерпимость к критике, что может привести к полному оттоку творческих, активных работников и созданию атмосферы лести и заискивания перед руководителем;
  • неумение правильно критиковать действия подчиненных;
  • наличие теневой деятельности у руководителя, например, в распределении социальных благ;
  • замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненным его обязанностей.

Несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда руководителем встречается нередко. Такая ошибка руководителя связана с его неумением мотивировать подчиненных. Психологи знают, что каждый человек в течение месяца нуждается хотя бы в трех положительных подкреплениях, т. е. руководителю необходимо замечать положительные моменты в работе подчиненных и обязательно выражать свою благодарность. На западе действует принцип: “Невысказанная благодарность – задержанный гонорар”. Не следует скупиться на хорошие слова, если работник их заслужил, тем более, что руководителю это ничего не стоит.

Совершенно недопустимо сознательное занижение заслуг подчиненного из-за боязни, что тот “перейдет” дорогу руководителю. Высокую оценку заслуживает менеджер, который сумел создать высокопрофессиональный коллектив, готовый слаженно, продуктивно работать даже в отсутствие самого менеджера.

Не следует использовать в работе с коллективом прием огульной критики.

Огульная критика всегда неконкретна, обидна, несправедлива к тем работникам, которые не заслужили подобных упреков руководителя. Кроме того, обвиняемые могут сплотиться против своего обидчика. Так не долго нажить “вертикальный конфликт”.

Необходимо добавить еще одну причину возникновения конфликта: недостаточное внимание руководителя к социально-психологическим аспектам управления, неумение учитывать совместимость работников. Последнее приводит, как правило, к межличностным конфликтам, т. е. кконфликтам на основе психологической несовместимости работников или вследствие эмоционального неприятия одним работником другого члена коллектива. Межличностные конфликты самые затяжные, самые разрушительные, поэтому самый правильный выход из них –развести работников по разным рабочим местам, чтобы их действия объективно не пересекались.

Любая разновидность конфликтов может осуществляться в двух формах: скрытой и открытой. Открытый конфликт – это конфликт, когда ясны его мотивы и противоборствующие стороны его не скрывают. Скрытый конфликт – это конфликт, мотив которого тщательно маскируется за поводом, по которому якобы он возник.

Одного из сотрудников назначили руководителем подразделения, но в коллективе на эту должность претендовала другая сотрудница. Она недовольна, что ее обошли, но говорить об этом не принято. И развивается скрытый конфликт, основанный на мотивах самоутверждения. При удобном случае она критикует бывшего руководителя, но в то же время отмечает и его достоинства (раньше было больше порядка, было лучше обеспечение ресурсами). Новый руководитель бросается исправлять недочеты, но благодаря недовольной сотруднице всплывает, что-то другое и так без конца.

Чтобы потушить скрытый конфликт, необходимо докопаться до истинных мотивов действий его “возбудителя”. В этом помогут постоянные контакты руководителя с членами коллектива, знание групповых мнений, анализ позиций членов коллектива.

Рассмотрим теперь поведение руководителя на различных этапах конфликта. “Лечение” конфликта во многом зависит от того, на какой стадии он находится.

На стадии конфликтной ситуации уместна “методика совета”, т. е. руководитель должен оценить позиции каждого работника по отношению к проблеме, создать максимально благоприятную атмосферу для выражения своего мнения каждым членом коллектива на собрании. Сформулируем несколько правил ведения подобного собрания:

  • позиция руководителя должна быть объективной и нейтральной;
  • руководитель никогда не должен выступать первым;
  • обмен мнениями следует начинать с менее авторитетных членов (новичков, молодых работников);
  • следует дать возможность высказаться всем работникам, ничья точка зрения не должна быть оставлена без внимания. Анализируя точку зрения каждого, руководитель таким образом выражаете свое уважительное отношение к мнению работника;
  • руководитель должен интегрировать мнения, обобщать информацию, его слово должно быть завершающим.

Позиция руководителя в случае конфликта, т. е. при активном противостоянии сторон, состоит в том, чтобы самому не оказаться втянутым в него. Прямое вмешательство далеко не всегда ведет к исчезновению конфликта. Часто руководитель надеется на свой авторитет, объективность, власть и вмешивается в конфликт, усиливая тем самым позицию одной из сторон. Ущемленная сторона обращается за поддержкой к другим членам коллектива, что создает условия для перерастания конфликта в расширенный конфликт. Мудрость руководителя заключается в том, чтобы к решению конфликта подготовить сам коллектив или его представителей. Задача руководителя – подготовить коллективное мнение или позиции представителей коллектива, а самому опереться на это мнение.

Если конфликт все же перешел в расширенную стадию, то обычно руководитель уже снят с работы либо переведен в другое подразделение. Здесь уместнее говорить о том, с чего начинать новому руководителю.

Прямо скажем, что наследство новому руководителю досталось незавидное: расширенный конфликт отрицательно сказывается на работоспособности, разрушает здоровый социально-психологический климат.

Новому руководителю следует подумать о программе деятельности, которая выступала бы объединяющей основой для коллектива. Индивидуальная работа с подчиненными, убеждение, объективное, ровное отношение к членам коллектива помогут руководителю простроить реальное сотрудничество с подчиненными.

На этапе всеобщего конфликта уже не действуют ни программа руководителя, ни личный пример сотрудничества. В данном случае надо начинать все с начала: с формирования коллектива. Основная задача руководителя – подбор кадров, иначе из конфликта не выйти.

Руководитель должен также иметь представление о существующих стратегиях поведения человека в конфликтных ситуациях. В зависимости от двух составляющих поведения – напористости (настойчивости), т. е. поведения, направленного на реализацию своих собственных интересов и целей, и кооперативности, поведения, направленного на учет интересов другого, желания идти навстречу удовлетворения потребностей партнера, – было выделено пять типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях.

Первая стратегия – применима при низких напористости и кооперативности.

Цель поведения при такой стратегии – выйти из ситуации так, чтобы не уступить, но и не настаивать на своем; воздерживаться от обсуждений, споров, высказывания возражений и своих аргументов.

  • не брать на себя ответственности за решение;
  • источник разногласий несущественен для Вас по сравнению с более важными проблемами;
  • необходимо время, чтобы разобраться в ситуации, ослабить накал в группе, собрать информацию);
  • подчиненные вполне могут сами решить возникшую конфликтную ситуацию;
  • у Вас нет необходимой власти для решения проблемы;
  • попытка немедленно решить проблему опасна, так как открытое обсуждение только обострит ситуацию.

Способ реализации – например, перевод разговора на другую тему.

Вторая стратегия – применима при низкой кооперативности и высокой напористости.

Цель поведения при такой стратегии – настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы.

  • восприятие ситуации как победу или поражение и использование непримиримого антогонизма в случае сопротивления партнера;
  • необходимы быстрые и решительные действия в случае непредвиденных, опасных ситуаций;
  • при решении глобальных, важных для руководства проблем (Вы уверены в своей правоте);
  • Вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решений и предлагаемое Вами решение – оптимальное;
  • Вы чувствуете, что у Вас нет иного выхода и Вам уже нечего терять.

Способ реализации – применение власти, использование односторонней зависимости партнера и других средств давления.

Третья стратегия – применима при высокой кооперативности и низкой напористости.

Цель поведения при такой стратегии – сохранение благоприятных взаимоотношений, обеспечение интересов партнера путем сглаживания противоречий, готовность уступить, пренебречь собственными интересами.

  • предмет разногласий более существенен для оппонента, чем для Вас;
  • желание дать возможность подчиненным действовать по их усмотрению с тем, чтобы они приобрели умения и навыки, учились на собственном опыте;
  • затраты времени и сил на отстаивание своей позиции не окупаются результатами.

Способ реализации – подчеркивание общих интересов одновременно с замалчиванием разногласий; демонстрация согласия в сочетании с требованиями, претензиями второй стороны.

Четвертая стратегия – применима при средних значениях напористости и кооперативности.

Цель поведения при такой стратегии – стремление урегулировать разногласия путем обмена взаимными уступками.

  • взаимное движение навстречу лучше топтания на месте;
  • Вас устраивает временное решение.

Способ реализации – идем на выработку “среднего решения”, при котором никто особенно не выигрывает, но и не проигрывает.

Пятая стратегия – применима при высоких значениях кооперативности и напористости.

Цель поведения при такой стратегии – поиск решения, максимально удовлетворяющего интересам обеих сторон.

  • обе стороны заинтересованы в оптимальном решении ситуации;
  • необходима интеграция и сближение мнений сторон.

Способ реализации – открытый, откровенный диалог, аргументация, взаимное желание выслушать и понять друг друга, посмотреть на ситуацию со стороны.

Эффективность выбираемой стратегии зависит от самой ситуации. Наиболее эффективно решают конфликтные ситуации те руководители, которые гибко в зависимости от обстоятельств используют на практике все рассмотренные стратегии.

Это интересно:

  • Заявление на постановку ооо на учет в фсс Регистрация, снятие с регистрационного учета страхователей и подтверждение ими основного вида экономической деятельности Перечень основных нормативных правовых актов по регистрации, снятию с регистрационного учета страхователей и подтверждению ими основного вида экономической […]
  • Будут ли повышаться пенсии в 2018г Пенсии с 1 июля 2018 года В связи с активными обсуждениями предстоящих изменений в пенсионной системе России, направленных на повышение доходов российских пенсионеров, среди населения активно распространяется информация о возможном повышении пенсии с 1 июля 2018 года. Однако, к […]
  • Кто возбуждает дело по мошенничеству Возбудят ли уголовное дело по факту мошенничества? Работала в компании Эйвон координатором зарегистрировала подругу в представители с ее согласия и отправляла и получала заказы с ее согласия тоже . Всегда вовремя оплачивала, но в один прекрасный помен очень заболела и деньги кучей ушли […]
  • Оформить кредит на телефон с 18 лет Банки, дающие кредит с 18 лет (список банков) Современная молодёжь рано встаёт на ноги и, получая знания в учебных заведениях, дополнительно подрабатывают в свободное время. Но зачастую этих денег не хватает. Тогда встаёт вопрос: в каком банке можно взять кредит по достижении […]
  • Доля собственности государства Долевая собственность: как пользоваться и распоряжаться таким жильем Понятие общей долевой собственности предполагает изначальное определение долей владения имуществом, которые могут быть как равными, так и неравными. При режиме общей совместной собственности такие доли не определены. В […]
  • Как получить субсидию на бизнес 2018 Субсидии на открытие малого бизнеса в 2018 году Государственная поддержка малого бизнеса является важным направлением экономической политики: сегодня в России работают более 5,5 миллионов субъектов малого и среднего бизнеса, на долю которых приходится 21% Валового внутреннего продукта […]
  • Буксировка грузовых автомобилей правила 20. Буксировка механических транспортных средств ПДД 2018 с комментариями онлайн 20.1. Буксировка на жесткой или гибкой сцепке должна осуществляться только при наличии водителя за рулем буксируемого транспортного средства, кроме случаев, когда конструкция жесткой сцепки обеспечивает при […]
  • Образцы приказов по личному составу в рк Образцы приказов по личному составу в рк Приказ – правовой акт, издаваемый руководителем органа управления (предприятия, организации), действующим на основе единоначалия, для решения основных и оперативных задач, стоящих перед данным органом. ПРИКАЗЫ ПО ЛИЧНОМУ СОСТАВУ Приказы по личному […]
Все права защищены. 2018