Советник

Юридические услуги по корпоративному праву

Система поощрений и наказаний работников

Система поощрений и наказаний работников

Пансионаты после перелома реабилитация

Пансионат для реабилитации пожилых после перелома пансионаты после перелома реабилитация.

Поощрения и непоощрения — методы мотивации персонала

Знаменитый Уолт Дисней, основатель концерна по производству мультфильмов, когда хотел презентовать свои новые идеи и проекты, собирал для обсуждения всех сотрудников и начинал увлеченно рассказывать о своих замыслах. Дисней настолько живо и ярко описывал перспективы, что сотрудники буквально загорались идеей и вносили свои дополнения. А за удачную инициативу или предложение сотрудники могли ожидать поощрение. На то время это было новшеством, но результат превосходил все ожидания. Итогом таких обсуждений становилось четкое понимание сотрудников того, что от них ожидает руководство, в лице Уолта, и начало работ над проектом с интересом и энтузиазмом. Использование системы мотивации, а в частности поощрения и наказания, Дисней создал сплоченную команду единомышленников, которая оставалась верной компании в ее взлеты и падения.

Поощрение (позитивная мотивация) и наказание (негативная мотивация), это не совсем то, о чем пойдет дальше речь. Наказание – это, все-таки, «мера воздействия, применяемая к кому-либо за вину, проступок, преступление» (Большой толковый словарь русского языка), а непоощрение – это отсутствие поощрения, лишения его сотрудника и более гуманный и эффективный способ мотивации. Но обо всем по порядку.

Для эффективного использования системы существует два наиболее важных правила.

1) Работники должны знать правила «игры». Я думаю, все знают, что в футболе есть жесткие правила об игровом времени, числе игроков, количеству замен и т.д. Нарушение этих правил влекут за собой наказания – штрафы, удаления с поля, дисквалификация и другое. То же самое и в организации. В компании должна быть определенная организационная политика, т.е. правила и законы на которых строится работа внутри организации. Соответственно, нарушение этой политики влечет за собой наказание. Сотрудники должны четко знать и понимать, за что их будут хвалить, а за что «бить».

Очень важным моментом, является соблюдение, и выполнение правил «игры», которые Вы установили для оптимизации рабочего процесса. Иначе, зачем они тогда нужны. Мой знакомый рассказывал, что на одном заводе он видел такие «забавные» надписи: «не выключишь свет – уволим», «не выбросишь мусор – уволим», «опоздаешь – уволим». Уходя, он поинтересовался у одного сотрудника завода: «Неужели действительно увольняют?», ответом было: «Еще как!». При этом на предприятии царила чистота и порядок. Поэтому, установив даже такие «крутые» правила им нужно следовать, иначе получается, что одного уволили, другого оставили за одну и ту же ошибку. Так дело не пойдет и будет хаос и игра без «правил».

2) «Когда вы вознаграждаете падающие статистики и наказываете растущие, вы получаете падающие статистики» — классик американского менеджмента Л. Рон Хаббард. Если будете наказывать производство и поощрять непроизводство, то мы будем получать непроизводство.

Главные параметры для поощрений и непоощрений — это показатели деятельности сотрудника, отдела, отделения и всей компании. Удобно и просто использовать для измерения этих показателей графики статистик, которые отражают количественную величину того, что работник выполнил. Если статистики растут, то сотрудник может ожидать вознаграждения, если падают, то наказания. Поощрять и непоощрять сотрудника за его показатели можно в денежной (премии, бонусы и т.д.) и не денежной (билеты в кино, поход в ресторан, подарки и т.д.) форме.

Вот что пишет о вознаграждениях и взысканиях Л. Рон Хаббард в своих работах, посвященных управлению и организации. «Никогда не повышайте человека с падающей статистикой и не понижайте человека с растущей статистикой.

К сожалению, на своем веку я лишь изредка поднимал хронически низкую статистику при помощи приказов, убеждений или новых планов. Я поднял ее только при помощи кадровых изменений.

Так что даже не рассматривайте человека с постоянно низкой статистикой как часть команды. Да, расследуйте. Да, делайте попытки. Но если статистика по-прежнему низкая, не тратьте время зря. Человек получает зарплату, занимает положение и пользуется привилегиями за то, что не выполняет свою работу, и даже это слишком большое для него вознаграждение.

Любую дисциплинарную меру приберегите для тех, у кого падающие статистики.

Специализируйтесь на том, чтобы производить и выиграет каждый. Вознаграждайте производство».

Вот, например, салон красоты. Там работает два мастера, где у одного постоянный поток довольных его работой клиентов, а у второго, наоборот, мало клиентов возвращается и отзывы отрицательные. То есть, у одного растущие статистики, а у другого падающие. В организации предусмотрен фонд беспроцентного кредитования, как форма поощрения. Продуктивный сотрудник обратился за кредитом, но его просьбу отклонили на месяц, так как ранее обратился непродуктивный сотрудник и ему выдали максимальный кредит. Вот это и будет поощрение низких статистик. Правильно было бы отказать непродуктивному сотруднику в кредите и рассмотреть заявку продуктивного. Никогда не поощряйте низкие статистики, иначе они так и останутся низкими. Правильно поощрять высокие показатели: хвалить, выдавать благодарности, премии сотрудникам. Важно это делать ПРИЛЮДНО, чтобы остальные понимали, что им этого не видать, как собственных ушей, пока они не добьются определенных показателей.

Или такой пример: отдел маркетинга выполнил свою квоту, но далеко не все сотрудники отдела выполнили свою личную квоту. В качестве вознаграждения обещалась премия. Правильным в этой ситуации будет прилюдно выдать премии и благодарности продуктивным сотрудникам и не выдать непродуктивным, которые не достигли своей квоты. Результатом таких непоощрений будет повышение ответственности за свою деятельность и знание на будущее, что без определенных показателей они не смогут получать различные бонусы.

Многие компании активно используют такие виды наказаний, как выговоры и предупреждения, штрафы. С точки зрения мотивации это плохо работающий способ. Результатом таких методов может быть только озлобленность сотрудников, понижение мотивации и лояльности к компании.

Вот, пожалуйста, пример: система штрафов в компании за опоздание. Самое большое, чего сможет добиться руководство, после применения таких мер – это своевременный приход на работу. Запыхавшись, сотрудники будут пересекать проходную не позже 9:30, но что потом? Они будут переводить дыхание, пить чай, кто-то наносит макияж и делиться последними новостями. В общем, к работе приступят, в лучшем случае, в 10:00.

Я являюсь президентом не только компании BusinessForward, но и учредителем холдинговой компании, в которой как раз введена система штрафов за опоздание. Но, все деньги, которые взимаются с сотрудников за опоздания идут в фонд штрафов, затем расходуясь на корпоративные мероприятия, призы и награды. А в конце года проходит поздравление и награждение сотрудника, который внес наибольшее количество денег в штрафной фонд. При этом изначально персонал в курсе системы штрафов и расходов этих денег (см. правило №1). Ведь, цель непоощрений не в том, чтобы обвинить человека или сделать его неправым, а в том, чтобы создать в нем желание быть более компетентным, вызывать интерес и желание достигать большего. Система мотивации должна преследовать именно эти цели, только тогда она будет работать, развивать и приносить результат.

Недавно в Интернете встретила такое высказывание: «что не говорите, а кнут запомниться лучше, чем пряник». Возможно это и так, но статистика показывает, что наказания срабатывают только в 11% случаях, а в остальных 89%, угрозы и наказания игнорируются. В тоже время поощрения и вознаграждения улучшают работу сотрудников в 98% случаев. Главное правильно использовать систему поощрений и непоощрений, основываясь не на слухах, сплетнях и личных доводах, а на статистиках. И мы все преуспеем.

Кстати, относительно статистик, есть такая штука, как состояния, по которым и определяется продуктивность сотрудника, отдела, компании в определенный отрезок времени. Но об этом в другой раз.

Система поощрений и наказаний работников

Принципы стимулирования персонала. Поощрения и наказание

Кебас Максим Тарасович

Человек, стимулирующих других, всегда находился между двух ограничений: с одной стороны — экономическая целесообразность («пряник»); с другой стороны — эффективность наказания («битье гнутом»). В нынешних условиях эта полоса существенно сузилась. И необходимо быть предельно осторожным, чтобы, как говорится, не перегнуть палку.

С одной стороны, различные виды стимулирования в виде премий, бонусов, надбавок, предоставления оплачиваемого отдыха, организации корпоративных вечеринок, не всегда оправданы, экономически затратны. С другой стороны, реакция на конкретные стимулы наказания не одинакова у различных людей. Сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не меняют свое поведение. Пример из недавнего советского прошлого периода перестройки: в условиях развала денежной системы, когда практически невозможно было что-то купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряли свою стимулирующую роль, не играли имели решающего значения в управлении людьми. А вот доступ к дефицитным товарам, напротив, становился таким стимулом.

Распространенным является мнение о том, что за одни и те же результаты разные сотрудники должны поощряться одинаково. Современная наука и практика свидетельствует, что это не всегда верно. Конечно, за достигнутые успехи надо хвалить. Вспомним лишь, ставшую крылатой фразу Ф. Герцберга: «Успех без признания ведет к разочарованию». При определении меры поощрения необходимо учитывать характер работника, уровень его зрелости и мотивы, побудившие его совершить поступок.

Психологические исследования установили, что неумеренное поощрение лучших — типично для практики, но оно приводит к завышенной самооценке одних и к заниженной – других, что, в свою очередь, препятствует развитию отношений доброжелательности, доверия и взаимоуважения в трудовом коллективе. Поощрение во всех случаях должно:

1. Объявляться своевременно, то есть, по возможности сразу же вслед за положительным поступком, хорошим результатом в работе и т.д.

2. Быть максимально индивидуализировано, с учетом особенностей работы сотрудников, их личных достижений.

3. Быть публичным. Однако если кто-то добился сравнительно небольших успехов, хвалить лучше в частном порядке. Вряд ли работнику, особенно пожилому человеку, будет приятно, если он будет отмечен только за то, что другие делают также хорошо).

4. Исходить или от коллектива, или от уважаемого членами организации авторитетного руководителя. Если же начальник не сумел завоевать авторитета, конфликтует с подчиненными, его поощрение рассматривается как попытка наладить взаимоотношения путем задабривания подчиненных. Иногда следует предоставить работнику возможность самому выбрать вид поощрения.

В арсенале руководителя должно быть большое количество различных видов поощрения. В формулировке поощрения необходимо отразить сущность поступка, указать конкретный факт, за который выносится благодарность или вручается награда. Нельзя поощрять «за хорошую работу» или «за высокую дисциплину». Эти показатели – долг любого работника. При неумеренной похвале работники начинают рассматривать хорошую работу и примерное поведение как заслугу, а не как обязанность.

Пример правильной формулировки: «за творческое отношение к работе, которое выразилось в представлении рационализаторского предложения, обеспечившего значительный рост производительности труда», «за высокую сознательную дисциплину, обеспечившую досрочное выполнение ответственного задания, что позволило оказать эффективную помощь коллегам и вывести отдел в передовые».

Итак, эффективность поощрения наиболее высока, когда сам работник ясно осознает, что оно адресовано именно ему и напрямую связано с его личными успехами в работе. Работников, склонных к переоценке собственных достижений, следует поощрять очень осторожно, иначе они могут неадекватно определять свои силы и способности, у них может развиться зазнайство.

Есть еще один нюанс, связанный с «перестимулированием» поощрениями. С социально-психологической точки зрения существует феномен ухудшения результатов деятельности при чрезмерном поощрении в виду потери человеком контроля над собой. Ещё в 1940г. Фримен нашел зависимость между уровнем стимуляции и эффективностью деятельности. Так, ухудшение результатов работы вызывается ожиданием высокого вознаграждения и, как следствие, замедлением реакции в задачах, требующих быстроты действий, и неловкостью, когда необходима аккуратность и точность.

Последующие исследования показали, что при легкой задаче сильное поощрение не вредит, но и не приводит к улучшению деятельности. Показатели ухудшаются тогда, когда чрезмерное поощрение происходит до решения трудной задачи (требующей самообладания, рациональности или высокой координации движений).

Вот пример из практики бизнеса. Один владелец крупной коммерческой фирмы как-то рассказал мне о своем эксперименте: он выплачивал одному из подразделений зарплату в пять раз превышающую средний уровень зарплаты других подразделений этой фирмы. Но это не дало практически никаких результатов — производительность труда осталась почти одинаковой. Подчеркну, что стимуляция поощрениями имеет эффект и смысл тогда и только тогда, когда она направлена на действия, результаты которых можно подсчитать и измерить, и которые в данный момент времени являются решающими для достижения цели.

Наказание как вид стимулирования часто создает иллюзию разрешения сложной рабочей ситуации, конфликта. Тезис «ни один проступок не должен оставаться безнаказанным» на практике оказывается неверен. Руководитель, придерживающийся этого принципа, неизбежно становится надсмотрщиком, портит отношения с подчиненными, испытывает дефицит времени, так как большая часть рабочего часть времени уходит на строгий контроль над деятельностью коллектива.

Наказание – это применение каких-либо неприятных или нежелательных мер в отношении человека в ответ на невыполнение установленных требований или нарушение принятых норм и правила поведения. Наказание применяется с целью предупреждения проступков в дальнейшем.

Основа для применения наказания – несоблюдение требований, договоренностей. Однако не при всяком нарушении дисциплины следует наказывать подчиненных. Необходимо учитывать экономические или технологические возможности реализации норм поведения и/или плановых показателей. В учет должна браться ситуация на рынке (пример: объём продаж может не повышаться из-за падения продаж в отрасли в целом) и наличие у работника необходимых ресурсов, власти и полномочий.

Наказание, как правило, следует накладывать на незначительное меньшинство действительно виноватых и при обязательном осуждении их проступков большинством. Наказание – сильнодействующее средство воздействия на нарушителя тогда, когда проступок возмущает не только руководителя, но и других членов коллектива. Если же сотрудники поддерживает нарушителя, то форму наказание следует изменить. В нашей практике бывали случаи, когда тихий саботаж дружного коллектива не давал возможности даже скорректировать бизнес-процесс (повлекший значительные экономические потери), из-за страха быть наказанным.

От наказания также следует воздержаться, если нарушение обусловлено несовершенством технологических операций, наверняка может повториться любым другим членом коллектива.

Мера наказания всегда строго индивидуальна, как индивидуальны и психические особенности людей и причины их проступков. Но учитывая, что наказание – мера воспитания коллектива, целесообразно применять его в присутствии коллег провинившегося. Однако из этого правила есть исключения. За первый проступок лучше наказывать без свидетелей. Замечания лидерам неформальных групп, особенно холерикам, также лучше делать наедине. Нередко бывает достаточным ограничиться требованием, шуткой в адрес нарушителей дисциплины, строгим взглядом.

Весомость наказания зависит от взаимоотношений подчиненного с руководителем. Даже к мягкому порицанию авторитетного, уважаемого начальника относятся болезненно. И наоборот, заслуженное наказание со стороны малоавторитетного руководителя воспринимается как придирчивость и несправедливость, может не иметь воспитательной ценности.

Диапазон применяемых наказаний должен быть так же, как и поощрений регламентирован и описан в уставах и положении о труде. Неадекватно слабое наказание (как 20 гривен за превышение скорости) обычно не действует. Так же, как и самое строгое (даже под страхом сталинских лагерей колоски с колхозного поля уносили). И в тоже время адекватное наказание, применяемое не для всех («это мой кум – ему можно») и не всегда (неотвратимость ответственности), влечет за собой обесценивание правил.

Постоянное применение одной формы наказания притупляет его силу. Может возникнуть так называемый «эффект затвердевшей мозоли». Учитывая это, иногда лучше вообще отказаться от санкций в тех случаях, когда работник привык к наказаниям и порицаниям, интуитивно их прогнозирует и легко переносит. Не стоит также применять неадекватно сильные меры наказаний, здесь может возникнуть «эффект панического страха», когда не просто боятся совершить ошибку, а бояться делать что-либо вообще.

В качестве заключения, сделаем выводы относительно эффективного применения наказаний.

1. Наказывать целесообразно не только за результат действия, а в первую очередь за осознанную недисциплинированность, неряшливость, лень, отсутствие прилежания, аморальные поступки. Во всех случаях нужно стремиться наказывать с учетом мотивов, которые натолкнули работника на негативный проступок.

2. Разных работников за одну и ту же ошибку (не регламентированную и описанную в положении о труде) следует наказывать по-разному. При этом следует учитывать уровень их общей культуры и знаний, индивидуальные особенности. Хорошо помнить, что только около 10% работников глубоко переживают наказание. Примерно 20% равнодушны к осуждению их поведения начальством. Около половины не считают наказание мерой воспитания, возбуждаются, затаивают злобу на наказавшего.

3. В отличие от поощрения, наказание часто объявляется не сразу после совершения проступка, а через некоторое время посредством вызова, провинившегося на определенный час, с тем, чтобы дать ему успокоиться и обдумать свое поведение. Неизвестность для человека всегда очень неприятна. Ожидание наказания нередко поучительнее самого наказания. Оно вызывает переживания, усиливающиеся нетерпением. Кроме того, люди способны уже через короткий промежуток времени после случившегося критически оценить свое поведение. В преддверии разговора с руководителем, человек оценивает свой проступок, нередко самокритичен, — что является хорошей профилактикой дальнейших нарушений.

4. Наказание эффективно только в случаях, когда руководителя поддержвает коллектив, и поэтому в большинстве случаев выносится публично, но в ряде случаев целесообразно все же наказывать с глазу на глаз.

5. При вынесении наказания необходимо делать конкретные замечания по конкретному поводу. Каждому подчиненному необходимо предоставлять возможность для приведения оправдательных аргументов. Важно стремиться к тому, чтобы осуждение соответствовало степени вины провинившегося.

Условия, при которых правила стимулирования не работают (не соблюдаются):

1. Правила описаны, но не донесены до исполнителя.

2. Правила описаны, донесены, но мера ответственности не определена (т.е. не известны меры вознаграждения и санкции за нарушения).

3. Правила описаны, донесены, мера ответственности определена, но неадекватна.

4. Правила описаны, донесены, мера ответственности определена, но применяются не ко всем и не всегда.

Общим правилом, регламентирующим использование руководителем поощрений и наказаний, должно быть следующее:

— поощрение – более весомая мера воздействия, чем наказание;

— регулярное и правильное применение поощрений предупреждает необходимость вынесения наказаний.

«Поощряй и наказывай, не обманывай и не прощай» — система поощрений и наказаний сотрудников

Евгений Севастьянов

Консультировал в области регулярного менеджмента более 70-ти компаний: от 10 до 9.000 человек (включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины). Ученик Александра Фридмана.

Один из соавторов книги «Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни»: http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

«Поощряй и наказывай, не обманывай и не прощай»

Поощрения и наказания — пожалуй, одна из самых злободневных тем. В разных компаниях складывается разная система: у кого-то внедрены денежные премии и штрафы, где-то заставляют задерживаться на работе и предоставляют дополнительные выходные, другие — увольняют сотрудника, когда понимают, что метод убеждения не сработал.

Сегодня я расскажу про систему поощрений и наказаний сотрудников без оглядки на конкретные методы. Ведь имея за своей спиной систему-принципы, Вы всегда сможете подобрать методы, подходящие вашему темпераменту, характеру, стилю управления, корпоративной культуре. Именно от нижеприведённых принципов отталкиваюсь в своей работе в «Открытой Студии».

Система поощрений и наказаний сотрудников (общие принципы)

  • Список конкретных поощрений и наказаний будет регулярно обновляться и/или пересматриваться.
  • Чем быстрее поощрение и наказание, тем оно эффективнее. В большинстве случаев (

70%) используется именно этот принцип.
Для остальных случаев (

30%) существует система отложенного поощрения и наказания. А значит, никогда нет уверенности, какое отклонение руководитель пропустил, а какое — нет. Ведь если каждый раз реагировать, то раз пропустил, значит, наказания не будет.

Система поощрения сотрудников

  • Обещать нужно конкретную награду, а не расплывчатую (пример: 7.000, а не “хорошо поощрим”). Если обещал конкретную награду — необходимо выполнять с точностью (не обманывать).
  • Все оговоренные и утверждённые схемы мотивации не устанавливаются “на века”, для этого используются ограничения по срокам.
    • Каждый месяц производится оценка эффективности схемы мотивации: решает ли она свои задачи.
    • При этом схема мотивации НЕ должна пересматриваться “задним” числом (не обманывать). Пересмотр не должен отменять выполнения всех обязательств по предыдущей версии схемы за прошедший до её пересмотра период. Исключение — только для явных ошибок, которые ведут к большим финансовым потерям.

    Система наказания сотрудников

    • Подчиненный НЕ должен быть наказан за то, что не добился необходимых результатов вопреки отсутствию необходимых для этого ресурсов.
    • Если мы обещали наказать и/или конкретное наказание, то должны обязательно выполнить обещание (не обманывать и не прощать). Помиловать можем, но только после поступления личного прошения и только для тех, кто признал свою вину, правильно отбывает наказание, принимает наказание и ходатайствует о помиловании (раскаялся). Производится НЕ более 1 раза подряд.
    • Наказывать тех подчиненных, которые не выражают стремления следовать предложенным им правилам, стараются применять разнообразные уловки для неисполнения правил, а также тех, кто откровенно эти правила нарушает.
    • Воздействие на подчиненного ограничивается временем общения и не влияет на форму и содержание последующих взаимоотношений (наказывается не подчиненный, а поступок).
    • Наказывать необходимо 1 на 1. Подробно разъяснить, какой поступок является причиной наказания. Подчиненный должен понимать, что именно он сделал неправильно. Помните, нужно наказывать не человека, а поступок!
    • Применяя взыскания, необходимо объяснить подчиненному, какие последствия имеет нарушение, и каким образом их лучше избегать.
    • Через некоторое время необходимо разбирать ситуацию без эмоций и упоминаний о конкретном наказании в присутствии всех заинтересованных лиц. Чтобы подобная ситуация не повторялась.
    • Ошибка — неправильное действие подчиненного в нерегламентированном поле (не должна наказываться).
    • Проступок — нарушение установленного правила/ регламента. Должен быть наказан.
    • Про конкретные методы наказания — читайте “Без кнута не обойтись: наказание за неисполнение регламентов”. Более подробно конкретные методы поощрения и наказания сотрудников планирую рассмотреть в одной из следующих статей.

    А чтобы Вы добавили / убрали из моей системы поощрений и наказаний сотрудников? Пишите в комментариях к статье или в социальных сетях! Ссылки на мои аккаунты:

    Читавшие эту статью, также читали

    Давно известно, что лучшая мотивация работника — это похвала и признание его заслуг. Я считаю похвалу еще и отличным видом поощрения. При этом, на мой взгляд, не нужно хвалить человека за выполнение регламентов, а равно установленных норм и правил в компании. Нужно хвалить за выполнение действительно сложных задач, особенно тех, которые направлены на развитие компании.

    — написал Станислав Кошкин, 5 Августа 2014

    Не очень понял зачем обязательно нужна система отложенных наказаний. Можете привести пример их использования?

    — написал Сергей, 5 Августа 2014

    Сергей, вот пример использования отложенных наказаний.

    Ситуация: «Руководитель уехал на деловую встречу. Подчинённый ушёл с работы на 30 минут раньше без предупреждения».

    Первый вариант: Отложенных наказаний «НЕТ». В таком случае Подчинённый понимает, что Руководитель не заметил его ухода. Возникает соблазн поступить также в следующий раз».

    Второй вариант Отложенные наказания «ЕСТЬ». Подчинённый не может определить заметил ли его уход Руководитель, ведь наказания сразу не последовало (о наличии отложенных наказаний должны знать все). Разбор же проступка может быть проведён перед выдачей зарплаты или в другом удобном для Руководителя случае. Скорее всего подчинённый не решится на уход (человека всегда тяготит неопределённость), и уж тем более вряд ли захочет это повторять многократно.

    — написал Евгений Севастьянов, 6 Августа 2014

    25 июля, 2013 | Владимир ЧЕРНЯЕВ, Валерий ПРАСОЛОВ

    Поощрение и наказание в трудовом коллективе (35861)
    Трудовой коллектив, поощрение, наказание, ответственность

    Роль поощрений и взысканий в повышении эффективности работы сотрудников трудно переоценить. Это хорошо знают те руководители, которые умело применяют дисциплинарную практику в повседневной работе с охранниками.

    Однако при применении мер поощрения и взыскания необходимо четко знать требования Трудового кодекса РФ.

    Вопросы поощрения работников за хороший труд рассматриваются в главе 30 Трудового кодекса Российской Федерации.

    Одним из важных средств мотивации труда можно рассматривать поощрение работников за эффективный и качественный труд, добросовестное и инициативное выполнение своих трудовых обязанностей, проявление активности, самостоятельности в выполнении дополнительных поручений.

    Статья 191 Трудового кодекса Российской Федерации дает возможность работодателю поощрять работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности. Работодатель может объявлять благодарность, выдавать премию, награждать ценным подарком, почетной грамотой, представлять к званию лучшего по профессии.

    Другие виды поощрений работников за труд определяются коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка организации, а также уставами и положениями о дисциплине. За особые трудовые заслуги перед обществом и государством работники могут быть представлены к государственным наградам.

    Сведения о поощрениях вносятся в трудовую книжку работника.

    Если работник ненадлежащим образом выполняет свои обязанности, нарушает дисциплину, то он должен нести за это ответственность. Статья 192 Трудового кодекса Российской Федерации устанавливает ответственность за нарушение дисциплины труда в виде наложения дисциплинарных взысканий.

    Указанная статья определяет, что за совершение дисциплинарного проступка, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания:

    3) увольнение по соответствующим основаниям.

    Статья 193 Трудового кодекса Российской Федерации определяет следующий порядок применения дисциплинарных взысканий.

    До применения дисциплинарного взыскания работодатель должен затребовать от работника объяснение в письменной форме. В случае отказа работника представить указанное объяснение составляется соответствующий акт.

    Отказ работника дать объяснение не является препятствием для применения дисциплинарного взыскания.

    Дисциплинарное взыскание применяется не позднее одного месяца со дня обнаружения проступка, не считая времени болезни работника, пребывания его в отпуске, а также времени, необходимого на учет мнения представительного органа работников.

    Дисциплинарное взыскание не может быть применено позднее шести месяцев со дня совершения проступка, а по результатам ревизии, проверки финансово-хозяйственной деятельности или аудиторской проверки — позднее двух лет со дня его совершения. В указанные сроки не включается время производства по уголовному делу. За каждый дисциплинарный проступок может быть применено только одно дисциплинарное взыскание.

    Приказ (распоряжение) работодателя о применении дисциплинарного взыскания объявляется работнику под расписку в течение трех рабочих дней со дня его издания. В случае отказа работника подписать указанный приказ (распоряжение) составляется соответствующий акт.

    Дисциплинарное взыскание может быть обжаловано работником в государственные инспекции труда или органы по рассмотрению индивидуальных трудовых споров.

    Дисциплинарное взыскание должно соответствовать степени вины и тяжести совершенного дисциплинарного проступка.

    При определении вида дисциплинарного взыскания учитывается характер дисциплинарного проступка, причиненный им вред, обстоятельства и мотивы его совершения, а также предшествующее поведение работника и его отношение к труду.

    Наложенное на работника дисциплинарное взыскание не является его пожизненным бременем.

    Статья 194. Трудового кодекса Российской Федерации устанавливает срок действия дисциплинарного взыскания. Он составляет один год со дня его применения. Когда этот срок истек, то взыскание автоматически снимается, и для этого не требуется издания каких-либо локальных нормативных актов (приказа, распоряжения и т.д.).

    Если в течение года со дня применения дисциплинарного взыскания работник не будет подвергнут новому дисциплинарному взысканию, то считается, что он не имеет дисциплинарного взыскания.

    До истечения года со дня применения дисциплинарного взыскания работодатель имеет право снять его с работника по собственной инициативе, просьбе самого работника, ходатайству его непосредственного руководителя или представительного органа ра­ботников.

    Таким образом, если работник после наложения дисциплинарного взыскания проявил себя с исключительно положительной стороны, то может быть поставлен вопрос о досрочном снятии с него этого взыскания. Какой-либо конкретный или минимальный срок трудовым законодательством не установлен.

    То должностное лицо, которое подвергло работника дисциплинарному взысканию, может самостоятельно, исходя из конкретных обстоятельств, учитывая поведение работника, или по ходатайству лиц, имеющих на то право, или же по просьбе самого работника рассмотреть вопрос о досрочном снятии с работника дисциплинарного взыскания. Об этом издается соответствующий приказ (распоряжение) по организации.

    По требованию представительного органа работников могут быть привлечены к дисциплинарной ответственности руководитель организации, его заместители.

    В соответствии со статьей 195 Трудового кодекса Российской Федерации работодатель обязан рассмотреть заявление представительного органа работников о нарушении руководителем организации, его заместителями законов и иных нормативных правовых актов о труде, условий коллективного договора, соглашения и сообщить о результатах рассмотрения представительному органу работников.

    Если факты нарушений подтвердились, работодатель обязан применить к руководителю организации, его заместителям дисциплинарное взыскание вплоть до увольнения.

    Каждый руководитель, применяя меры поощрения и взыскания, должен учитывать такие общие правила, как:

    • психологическое и педагогическое обоснование применения мер поощрения и взыскания (их цель, результативность, необходимость, учет индивидуальных качеств сотрудников);

    • обоснованность, объективность и справедливость применения дисциплинарных мер;

    • опора на авторитет самого руководителя;

    • учет внутриколлективного реагирования на применяемые дисциплинарные меры.

    Как мы увидели, в любой из областей повседневной деятельности руководителя значительное место занимают ее социально-психологические аспекты. Если их брать в расчет, то не может быть правильно понята и выполнена любая стоящая задача перед коллективом.

    Психология помогает полно представить позицию и обязательные функции руководителя, воспитателя, закономерности процесса передачи информации, содержание и особенности знаний, преднамеренно рассчитать вытекающие из знаний действия и поступки подчиненных, понять процесс оценки действий по их внутренней психологической основе.

    Поощрение и наказание: инструкция по созданию системы мотивации персонала

    Оглавление журнала

      Владлен Лунин с 1996 г. работает в банковской сфере, занимаясь как практическими, так и теоретическими исследованиями проблем управления предприятиями и банками. При его непосредственном участии разработан и внедрен ряд новых банковских продуктов. Автор и ведущий более 150 семинаров для руководителей и специалистов более 800 компаний и банков из 11 стран СНГ. С 2001 г. — генеральный директор ООО «Консалтинговая компания «Мартекс», специализирующегося на совершенствовании и внедрении технологии Business Unit Management.

    В большинстве российских предприятий сотрудникам и руководителям подразделений платят фиксированную зарплату, а иногда к знаменательным датам выдают премии (без привязки ко вкладу сотрудника в финансовый результат компании). Тем самым мы, директора, фактически просто покупаем время собственных служащих: пришел человек на работу, сел на стул — и мы ему уже должны. Наша же задача — организовать работу персонала в купленное нами время так, чтобы извлечь пользу для своего предприятия.

    А люди будут работать в силу своего темперамента: энергичный человек — потому что скучно бездельничать, расслабленный — спустя рукава и думая о приятном, а активный и с фантазией — выискивая способ дополнительно заработать на своем месте с помощью злоупотреблений (откаты, увод доходов, хищения и т. д.), поскольку большинство работников не удовлетворены своей заработной платой, если в компании отсутствует система мотивации, позволяющая легально (по отношению к компании) зарабатывать больше денег. Таким образом, если мы не замотивируем работников, они сами себя замотивируют, и не факт, что в нашу пользу.

    При отсутствии системы мотивации руководители подразделений ориентированы на увеличение издержек. Они приходят к начальнику и просят: выдели нам еще две штатные единицы, служебный автомобиль, дорогой компьютер? То есть за деньги собственника хотят получить удовольствие или облегчить себе жизнь. Ведь взяв несколько дополнительных работников, такой руководитель сможет меньше работать сам!

    Существует неписаное правило: чем больше выбью средств для освоения, тем лучше! А если удастся что-то сэкономить, то не дай Бог, чтобы об этом узнал директор: тогда на следующий период бюджет урежут. Вот и выходит, что один директор «давит» издержки вниз, а все остальные «давят» их вверх. И директор может с этим не справиться, потому что работников больше. Получается, что, когда мы платим фиксированную зарплату, сотрудники за наши деньги, по сути, работают против нас. И если в условиях сопротивления собственного коллектива директор умудряется еще и получать прибыль — памятник надо ставить такому директору!

    Энергия меняет русло

    Итак, задача системы мотивации — развернуть энергию сопротивляющегося коллектива в направлении интереса директора и собственника. Для этого нужно покупать у людей не время, платя им фиксированную зарплату, а результат их деятельности. В первую очередь это касается руководителей подразделений. А сделать это можно, взяв их в долю от прибыли, которую приносит руководимое ими подразделение.

    В системе Business Unit Management (Управление с помощью бизнес-единиц, далее по тексту — BUM) прибыль рассчитывается в разрезе каждого подразделения, в том числе и затратного, поскольку каждое подразделение имеет свои расходы (прямые, косвенные и накладные), которые оно покрывает доходами от продажи своих услуг.

    Для руководителей обслуживающих, контрольных и зарабатывающих подразделений применяются разные механизмы формирования заработной платы. Так, у руководителей бизнес-подразделений (зарабатывающих подразделений, непосредственно участвующих в продаже продукта компании клиентам) заработная плата делится на две части — постоянную и переменную (на первом этапе, например, в пропорции 80/20). Постоянная — это неснижаемая часть зарплаты, переменная зависит от финансового результата подразделения, рассчитываемого по системе BUM. Директор компании заключает с руководителем подразделения бизнес-договоренность о распределении финансового результата (чистой прибыли) подразделения, например 90% на 10% соответственно. Если финансовый результат такой же, как в предыдущий период, руководитель подразделения получает 100% заработной платы (80% — постоянная часть, 20% — переменная часть полностью). Если прибыль подразделения увеличивается, руководитель подразделения выигрывает за счет увеличения бонуса. Если результат хуже предыдущего — руководитель остается в убытке, поскольку уменьшается переменная часть, зависящая от результата. Но меньше 80% он получить не может, поскольку это его социальная гарантия.

    Впоследствии, с передачей руководителю подразделения более широкого набора управленческих функций, которые дадут ему возможность больше влиять на увеличение финансового результата, фиксированная часть заработка уменьшается, и к моменту передачи максимально полного набора полномочий (например, функции ценообразования) фиксированная часть заработка полностью исчезает. Руководитель получает только долю от чистой прибыли подразделения.

    Таким образом, в нашей системе мотивации появляется механизм поощрения и наказания. У руководителя просыпается ответственность за деятельность своего подразделения, поскольку для него возникают персональные финансовые риски.

    Он может ничего не заработать, да еще и оказаться «в должниках». Поэтому он начинает предельно серьезно относиться к своему бизнесу: ведь от его успешности полностью зависит его материальное благосостояние. А сегодня, получая фиксированную заработную плату, руководитель ничем не рискует: даже если он сработал в убыток, зарплата все равно будет выплачена; если сработал лучше — опять выплачивается та же сумма. Финансовый результат деятельности подразделения никак не связан с его карманом. И терять такому человеку нечего, и отвечать нечем. Максимум, что он может потерять при отсутствии бонусной системы мотивации, — это рабочее место.

    В системе BUM у каждого руководителя подразделения появляются персональные финансовые риски. В течение квартала руководитель подразделения выписывает себе авансы, которые должны быть покрыты бонусом. Даже механизм выдачи аванса — «под отчет» — показывает условность этого заработка. По окончании квартала рассчитывается бонус руководителя подразделения, откуда затем вычитается уже полученный аванс; оставшаяся сумма выдается руководителю. Если бонус не покрывает аванс, разницу нужно вернуть в кассу компании. Если в результате деятельности бонуса вообще нет, нужно вернуть всю сумму аванса.

    Именно такая жесткая ответственность позволяет максимально мобилизовать руководителя подразделения на защиту от рисков, потому что он рискует своим собственным карманом почти как собственник, и дает возможность замотивировать его на увеличение прибыльности работы своего подразделения. Ведь если прибыльность подразделения растет, руководитель получает неограниченный бонус как долю от чистой прибыли подразделения. Если прибыль составила 10 млн долл., а по бизнес-договоренностям руководитель подразделения имеет, например, 10%-ный бонус, он получает 1 млн долл. Если прибыль больше, его доход увеличивается пропорционально. И никто размер бонуса не ограничивает. Такая система мотивации максимально стимулирует человека использовать все свои знания и творческие способности и полностью выкладываться на работе.

    В компанию с такой системой мотивации начинается массовый приток сильных бизнесменов со своими бизнесами и клиентами, поскольку сильный бизнесмен предпочитает работать за долю в прибыли, а не за зарплату. Работая за долю, он и только он один влияет на свой заработок, вообще не зависящий от милости начальства, которое могло бы выплачивать премию (как правило, небольшую), а могло бы и не выплачивать. Субъективное премирование — словно подарок «с барского плеча», который не выполняет стимулирующей роли и относится, скорее, к сфере внутреннего пиара.

    У руководителей бизнес-подразделений более выигрышная позиция, нежели у акционеров. Собственники получают дивиденды от общего результата деятельности компании. Например, какие-то подразделения сработали в плюс, а какие-то — в минус, в результате имеем ноль. И собственники получают ноль, потому что положительный результат одних подразделений нивелируется отрицательным других. А руководитель бизнес-подразделения получает бонус только по результатам работы собственного подразделения. Если финансовый результат положительный, он зарабатывает бонус. И если при этом компания в минусе или в нуле, проблема его не касается: поскольку плохо сработали другие подразделения, их руководители и ответят своими карманами. В системе BUM руководитель компании не пытается уравнять прибыльные и убыточные подразделения. Каждый руководитель отвечает за свой бизнес, и заработок его зависит только от результатов деятельности его подразделения. Поэтому здесь максимально защищены права не только собственника, но и непосредственных участников бизнес-процесса — руководителей подразделений и рядовых работников.

    Увеличь свой личный заработок

    Руководители обслуживающих и контрольных подразделений получают фиксированную зарплату и дополнительно могут зарабатывать еще как минимум тремя-четырьмя способами.

    Дополнительными заработками руководителей обслуживающих подразделений могут быть:

    • бонус от прибыли, получаемой в результате экономии тех денег, которые платят им другие подразделения за их услуги по заранее согласованным внутренним тарифам. Здесь возможны два варианта: получение прибыли и неснижение собственного тарифа — 10% от прибыли, получение прибыли и объявление о снижении собственного тарифа — 50% от экономии за ограниченный период времени (например, за год);
    • бонус от инициированных ими инновационных проектов по снижению издержек (например, 50% от экономии за ограниченный период времени);
    • авторские отчисления от разработанного этим подразделением нового продукта, который продается другими подразделениями (например, 5% от прибыли по продукту);
    • комиссия от продажи клиентов. В системе BUM предусмотрено «патентование» клиентов. Клиент, купивший продукт, патентуется подразделением, в лицензии которого прописан данный продукт. В результате подразделение замотивировано на то, чтобы агитировать клиента покупать продукты других подразделений, потому что получит с них комиссию от прибыли с данного клиента. Система называется cross selling и применяется для максимизации объема продаж существующим клиентам.

    Дополнительные заработки руководителей контрольных подразделений:

    • соблюдение или экономия бюджета расходов своего подразделения. Получают бонус прямо пропорционально доле затрат в общекорпоративных расходах;
    • бонус от инициированных ими инновационных проектов по снижению издержек (например, 50% от экономии за ограниченный период времени);
    • комиссия от продаж клиентов (как у обслуживающих подразделений).

    Бонус в системе BUM получает руководитель подразделения, поскольку только он отвечает за поддержание прибыльности бизнеса — это условие, на котором ему выдана лицензия на ведение бизнеса. Как только бизнес становится убыточным, возникает угроза отзыва лицензии и выставления ее на внутренний аукцион, в котором будут участвовать другие руководители подразделений и внешние претенденты на управление данным бизнесом. Победитель торгов получает в управление подразделение, а старый руководитель перемещается на вторую позицию и лишается бонуса. Его судьбу решает новый руководитель. И если старый управленец не будет мешать своему преемнику, последний может оставить его работать и даже предложить ему долю в бонусе, поскольку нуждается в соратнике, знающем «кухню» данного бизнеса. А может и уволить.

    Поэтому руководство компании в данной системе не заставляет руководителя подразделения делиться собственным бонусом со своими работниками: ведь они не отвечают за прибыльность бизнеса и не рискуют потерей работы. Но это не значит, что для рядовых сотрудников не существует системы мотивации. Каждый руководитель подразделения самостоятельно разрабатывает систему мотивации своего подразделения, так как лучше знает, как замотивировать своих сотрудников. Система BUM предлагает лишь ограничение на фонд оплаты труда (ФОТ) в виде 30%-ного лимита от планируемого операционного дохода, превышение которого покрывается за счет заработка руководителя подразделения. Поэтому руководитель выплачивает в виде фиксированной зарплаты 20% от запланированного операционного дохода, а оставшуюся сумму — по факту в виде переменной части заработной платы, в зависимости от выполнения поставленных перед сотрудниками задач. Переменную часть зарплаты руководитель использует как инструмент мотивации и выплачивает дифференцированно, учитывая вклад каждого сотрудника в общий результат подразделения.

    Таким образом, выставляя определенные рамки по ФОТ, руководство компании подталкивает руководителя подразделения ввести новый принцип оплаты труда — выплату вознаграждения за результат.

    В компании, внедрившей систему BUM, сотрудники перестают просить повысить заработную плату и просто пользуются законами компании для увеличения своего личного дохода через увеличение ее прибыли. Применив такой способ мотивации, мы связываем интересы служащих с интересами собственников и превращаем наемных работников в партнеров, максимально заинтересованных в увеличении прибыли компании, поскольку, оказывая влияние на этот показатель, они управляют собственным заработком.

    Золотое правило менеджмента

    В системе BUM реализован главный принцип управления: если хочешь, чтобы на тебя работали, — поделись. Дай людям долю от прибыли — и ты удивишься изобретательности и трудолюбию, которые они проявят, работая на тебя. Потому что в рамках компании они будут иметь свой частный бизнес и начнут вкладывать в работу душу, отдавая ей свою энергию и творческий потенциал. Активизируя спящие резервы организма и затрагивая личные интересы, эта система зачастую позволяет раскрыть в человеке совершенно неожиданные способности.

    Это интересно:

    • Сайт мо рф единый реестр Министерство обороныРоссийской Федерации Единый реестр Обращаем Ваше внимание, что раздел «Жилье военнослужащим» находится в опытной эксплуатации. В настоящее время проводятся работы по актуализации сведений данного раздела. Вы не сможете получить сведения из ЕДИНОГО РЕЕСТРА в […]
    • Заявление на постановку ооо на учет в фсс Регистрация, снятие с регистрационного учета страхователей и подтверждение ими основного вида экономической деятельности Перечень основных нормативных правовых актов по регистрации, снятию с регистрационного учета страхователей и подтверждению ими основного вида экономической […]
    • Жить после развода у мужа Как жить после развода? Если хорошо подумать, то развод, как бы трагичен он не был, это всего лишь окончание чего-то перед началом чего-то другого. Неплохо было бы разобраться, о чём мы жалеем при разводе больше: о потерянном времени в прошлом или об утраченных возможностях, на которые […]
    • Содержание и форма искового заявления гпк Исковое заявление и его реквизиты по ГПК РФ. Порядок исправления недостатков искового заявления Исковое заявление – установленная законом форма обращения в суд за разрешением спора о субъективном праве. В исковом заявлении выражается воля заинтересованного лица, обращающегося в суд за […]
    • Приказ на допуск к работе после стажировки Примерная форма приказа о допуске к самостоятельной работе (после прохождения стажировки) (подготовлено экспертами компании "Гарант") Приказо допуске к самостоятельной работе (после прохождения стажировки) [ число, месяц, год ] N [ вписать нужное ] г. [ вписать нужное ] О допуске к […]
    • Муж это родственник или нет по закону Являются ли муж и жена родственниками? В повседневной жизни мужа и жену много связывает: дети, имущество, права и обязанности. По крови – нет, а по смыслу наверно – да? Ну, не по смыслу, а скорее по восприятию. Это субъективно. Но вообще - да, по закону жена относится к ближайшим […]
    • Статистика инициаторов разводов Статистика и причины разводов Экономические науки Похожие материалы Давно прошло то время, когда развод был редкостью и обсуждался, как большой скандал. В нашем современном мире разводом уже никого не удивишь. Приблизительно с 1970 года количество разводов в России стало значительно […]
    • Выигрывает не тот кто лучше всех играет по правилам Выигрывает не тот кто лучше всех играет по правилам У человека должна быть цель, он без цели не умеет, на то ему и разум дан. Если цели у него нет, он ее придумывает… Как только общество решит какую-нибудь свою проблему, сейчас же перед ним встает новая проблема таких же масштабов… нет, […]
Все права защищены. 2018